Masar
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Bac Tunisie
Gestion/RH-A
Entraîner la reconnaissance
RH-AGestion des ressources humaines

Besoin prévisionnel en effectifs, promotions et recrutement

Idée directrice

Premier exercice de la première partie dans une session sur deux : la gestion prévisionnelle des ressources humaines. La trajectoire ne change pas — on part de l'effectif actuel par catégorie de personnel, on lui applique le besoin prévisionnel, on retranche ce que les mouvements internes apportent (promotion interne), on retranche les sorties (départ à la retraite, démission), et le solde donne le nombre de personnes à recruter.

La relation à tenir en tête, catégorie par catégorie : à recruter = besoin prévisionnel − (effectif actuel + entrées par promotion − sorties par promotion − départs). On la conduit toujours en commençant par la catégorie la plus haute, parce qu'une promotion interne vers une catégorie crée un trou dans la catégorie d'en dessous.

Signature de reconnaissance — l'énoncé se trahit ainsi

« Calculez l'effectif dont la société aura besoin par catégorie (besoin prévisionnel par catégorie) » ; « Déterminez le nombre de personnes à recruter par catégorie » ; « Interprétez les écarts constatés et dites quelles seront les actions à envisager »

Sujet principal

Exercice 1 — dans l'esprit des sujets du bac

7 questionsCorrigé masqué

Exercice n° 1 (5 points). Afin de répondre aux impératifs de production, le gérant de la société « NOUR » estime qu'une progression de 10 % de l'effectif de chaque catégorie de personnel hors cadres est nécessaire pour l'année N+1 ; l'effectif des cadres doit rester inchangé.

Effectifs actuels au 31/12/N : cadres 6 ; agents de maîtrise 20 ; ouvriers qualifiés 40 ; ouvriers spécialisés 60.

  • Promotion interne prévue au début de N+1 : 2 agents de maîtrise promus cadres ; 4 ouvriers qualifiés promus agents de maîtrise ; 6 ouvriers spécialisés promus ouvriers qualifiés.
  • Départs à la retraite au début de N+1 : 1 cadre ; 2 agents de maîtrise ; 3 ouvriers qualifiés ; 5 ouvriers spécialisés.
  • Aucune démission n'est prévue.
  1. Calculez le besoin prévisionnel en effectif de chaque catégorie de personnel pour N+1, puis le besoin prévisionnel total.
  2. Déterminez l'effectif disponible par catégorie au début de N+1, après promotion interne et départs à la retraite.
  3. Déduisez le nombre de personnes à recruter par catégorie, puis au total.
  4. Interprétez les écarts constatés et dites quelles actions l'entreprise doit envisager pour satisfaire ses besoins en personnel.

(Tous les calculs doivent figurer sur la copie.)

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1. Besoin prévisionnel par catégorie. Idée : on pose la règle une fois — hors cadres, l'effectif cible vaut l'effectif actuel majoré de 10 %.

  • Cadres : inchangé, soit 6.
  • Agents de maîtrise : 20 × 1,10 = 22.
  • Ouvriers qualifiés : 40 × 1,10 = 44.
  • Ouvriers spécialisés : 60 × 1,10 = 66.
  • Besoin prévisionnel total : 6 + 22 + 44 + 66 = 138 personnes (contre 126 aujourd'hui, soit 12 de plus).

2. Effectif disponible après mouvements. Idée : une promotion interne est une entrée dans la catégorie d'accueil et une sortie dans la catégorie d'origine ; on descend donc les catégories dans l'ordre.

  • Cadres : 6 + 2 (promus) − 1 (retraite) = 7.
  • Agents de maîtrise : 20 + 4 (promus) − 2 (promus vers cadres) − 2 (retraite) = 20.
  • Ouvriers qualifiés : 40 + 6 (promus) − 4 (promus vers agents de maîtrise) − 3 (retraite) = 39.
  • Ouvriers spécialisés : 60 − 6 (promus vers ouvriers qualifiés) − 5 (retraite) = 49.
  • Contrôle : 7 + 20 + 39 + 49 = 115, soit 126 − 11 départs à la retraite — les promotions se compensent d'une catégorie à l'autre.

3. Nombre de personnes à recruter. Idée : à recruter = besoin prévisionnel − effectif disponible.

  • Cadres : 6 − 7 = −1, soit un sureffectif d'un cadre, sans recrutement.
  • Agents de maîtrise : 22 − 20 = 2 à recruter.
  • Ouvriers qualifiés : 44 − 39 = 5 à recruter.
  • Ouvriers spécialisés : 66 − 49 = 17 à recruter.
  • Total des recrutements externes : 2 + 5 + 17 = 24 personnes.

4. Interprétation et actions. L'écart est très inégalement réparti : il se concentre sur les ouvriers spécialisés (17 des 24 recrutements), parce que cette catégorie cumule la plus forte progression demandée, les départs et les promotions internes qui la vident par le haut. À l'inverse, la promotion interne de deux agents de maîtrise crée un cadre en trop. L'entreprise doit donc engager un plan de recrutement externe ciblé sur les ouvriers spécialisés, accompagner les nouveaux par un plan de formation pour sécuriser les futures promotions, et traiter le sureffectif d'encadrement autrement que par un licenciement — redéploiement sur le nouveau volume de production ou non-remplacement du prochain départ.

Exercices d'entraînement — une nuance à la fois

Entraînement 01 / 04

Drill RH-A.1 — Combien recruter quand tous les départs sont remplacés

2 questionsCorrigé masqué

Exercice n° 2 (2,5 points). La société « MOUNIR » décide de mettre fin à la promotion interne facultative et de remplacer tous les départs par des recrutements externes.

Effectifs au 31/12/N : cadres 8 ; agents de maîtrise 24 ; ouvriers qualifiés 45 ; ouvriers spécialisés 63. Mouvements prévus au début de N+1 : départs à la retraite — 2 cadres, 3 agents de maîtrise, 5 ouvriers qualifiés, 9 ouvriers spécialisés ; démissions — 1 agent de maîtrise et 4 ouvriers spécialisés.

  1. Déterminez, par catégorie de personnel, le nombre de personnes à recruter pour maintenir l'effectif constant.
  2. Calculez le taux de renouvellement du personnel de l'entreprise (recrutements rapportés à l'effectif initial) et commentez.
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1. Recrutements par catégorie. Idée : à effectif constant et sans promotion interne, on recrute exactement ce qui sort.

  • Cadres : 2 départs à la retraite + 0 démission = 2 à recruter.
  • Agents de maîtrise : 3 + 1 = 4 à recruter.
  • Ouvriers qualifiés : 5 + 0 = 5 à recruter.
  • Ouvriers spécialisés : 9 + 4 = 13 à recruter.
  • Total : 2 + 4 + 5 + 13 = 24 personnes.

2. Taux de renouvellement. L'effectif initial vaut 8 + 24 + 45 + 63 = 140 personnes. Le taux de renouvellement s'établit à 24 / 140 × 100 = 17,14 %.

Constatation. Renouveler plus d'un sixième du personnel en une seule année est considérable : l'entreprise perd d'un coup l'expérience de 24 salariés, et la charge de formation des nouveaux arrivants pèsera sur la productivité de l'exercice. Le renoncement à la promotion interne accentue l'effet, puisque aucun poste n'est pourvu par quelqu'un qui connaît déjà l'entreprise ; il faudrait au minimum réserver les postes d'encadrement à la promotion et limiter le recrutement externe aux catégories d'exécution.

Entraînement 02 / 04

Drill RH-A.2 — Du besoin de production au besoin en ouvriers

6 questionsCorrigé masqué

Exercice n° 1 (2,5 points). L'entreprise « PLASTO » fabrique des bacs de rangement. La production d'un bac nécessite 3 heures de main-d'œuvre directe. L'entreprise vise une production annuelle de 150 000 bacs à l'horizon N+4. Chaque ouvrier, qualifié ou non, travaille 2 500 heures par an.

  • La composition cible de l'effectif ouvrier serait de 60 % d'ouvriers spécialisés et 40 % d'ouvriers qualifiés.
  • Les techniciens et agents de maîtrise devraient représenter 20 % du besoin en ouvriers spécialisés.
  • Les cadres représenteraient 10 % de l'effectif des agents de maîtrise.
  1. Calculez le besoin total en nombre d'ouvriers pour la production visée.
  2. Déduisez le besoin en ouvriers spécialisés et en ouvriers qualifiés.
  3. Déterminez les besoins en agents de maîtrise et en cadres, puis le besoin prévisionnel total en personnel.
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1. Besoin total en ouvriers. Idée : on convertit la production en heures, puis les heures en personnes. Le volume horaire nécessaire vaut 150 000 × 3 = 450 000 heures. Chaque ouvrier fournissant 2 500 heures par an, le besoin s'élève à 450 000 / 2 500 = 180 ouvriers.

2. Répartition entre les deux catégories.

  • Ouvriers spécialisés : 180 × 60 % = 108.
  • Ouvriers qualifiés : 180 × 40 % = 72.
  • Contrôle : 108 + 72 = 180 — la répartition est complète.

3. Encadrement et besoin total. Les agents de maîtrise représentent 20 % du besoin en ouvriers spécialisés, soit 108 × 20 % = 21,6, arrondi à 22 agents de maîtrise — on arrondit à l'entier supérieur, car un poste ne se pourvoit pas en fraction. Les cadres représentent 10 % de cet effectif, soit 22 × 10 % = 2,2, arrondi à 3 cadres. Le besoin prévisionnel total s'établit donc à 108 + 72 + 22 + 3 = 205 personnes.

Constatation. L'encadrement représente 25 / 205 = 12,20 % de l'effectif cible. C'est ce ratio, plus que le nombre brut, qu'il faut comparer à la situation actuelle : une structure qui s'alourdit en encadrement plus vite qu'en production signale un problème d'organisation, non un besoin de recrutement.

Entraînement 03 / 04

Drill RH-A.3 — Effectifs prévisionnels après promotions et recrutements

5 questionsCorrigé masqué

Exercice n° 2 (2,5 points). Le responsable des ressources humaines de l'entreprise « AMIRA » vous communique les effectifs au 31/12/N : cadres 4 ; agents de maîtrise 12 ; ouvriers qualifiés 15 ; ouvriers spécialisés 45.

  • Promotion interne au début de N+1 : 5 ouvriers spécialisés promus ouvriers qualifiés ; 3 ouvriers qualifiés promus agents de maîtrise ; 2 agents de maîtrise promus cadres.
  • Départs à la retraite : 1 cadre ; 3 agents de maîtrise ; 2 ouvriers qualifiés ; 4 ouvriers spécialisés.
  • Recrutements externes : 2 cadres ; 4 agents de maîtrise ; 5 ouvriers qualifiés ; 14 ouvriers spécialisés.
  1. Déterminez les effectifs prévisionnels au 31/12/N+1, catégorie de personnel par catégorie.
  2. Calculez le taux d'évolution de l'effectif total et commentez la déformation de la structure du personnel.
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1. Effectifs prévisionnels. Idée : effectif final = effectif initial + promotions entrantes − promotions sortantes − départs + recrutements.

  • Cadres : 4 + 2 − 0 − 1 + 2 = 7.
  • Agents de maîtrise : 12 + 3 − 2 − 3 + 4 = 14.
  • Ouvriers qualifiés : 15 + 5 − 3 − 2 + 5 = 20.
  • Ouvriers spécialisés : 45 + 0 − 5 − 4 + 14 = 50.
  • Total : 7 + 14 + 20 + 50 = 91 personnes.

2. Taux d'évolution et structure. L'effectif initial vaut 4 + 12 + 15 + 45 = 76 personnes. Le taux d'évolution s'établit à (91 − 76) / 76 × 100 = 19,74 %. Contrôle : 76 − 10 départs à la retraite + 25 recrutements = 91 — les promotions internes ne modifient pas le total, ce qui confirme le calcul.

Constatation. La structure se déforme vers le haut : les cadres passent de 5,26 % à 7,69 % de l'effectif et les agents de maîtrise de 15,79 % à 15,38 %, tandis que les ouvriers spécialisés reculent de 59,21 % à 54,95 %. L'entreprise s'encadre davantage qu'elle ne produit ; cette évolution alourdira la masse salariale plus vite que l'effectif, puisque les catégories qui progressent sont les mieux rémunérées.

Entraînement 04 / 04

Drill RH-A.4 — Coût global d'un plan de formation et choix du cabinet

6 questionsCorrigé masqué

Dossier — Formation du personnel (2,5 points). L'entreprise « TAKWIN » veut former 20 ouvriers qualifiés de son personnel à la conduite d'une nouvelle machine. Elle consulte deux cabinets :

  • Cabinet « X » : 240 D par participant et par journée de formation, pour un plan de 6 journées, plus des frais de dossier de 1 200 D.
  • Cabinet « Y » : un forfait de 22 000 D pour l'ensemble du plan, quel que soit le nombre de participants.
  • Dans les deux cas, l'entreprise supporte 15 D par participant et par journée de restauration.
  1. Déterminez le coût global du plan de formation pour chaque cabinet.
  2. Quel est le cabinet le plus avantageux pour l'entreprise ? Justifiez.
  3. L'entreprise obtient l'homologation du plan et une ristourne de 20 % du coût pédagogique auprès du ministère de tutelle. Recalculez le coût net supporté avec le cabinet retenu.
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1. Coût global par cabinet. Idée : coût pédagogique + frais annexes ; la restauration est commune, elle ne départage pas mais elle entre dans le coût global.

  • Restauration, commune aux deux : 20 × 6 × 15 = 1 800 D.
  • Cabinet « X » : coût pédagogique 20 × 6 × 240 = 28 800 D, plus 1 200 D de frais de dossier, plus 1 800 D de restauration = 31 800 D.
  • Cabinet « Y » : forfait 22 000 D plus 1 800 D de restauration = 23 800 D.

2. Cabinet le plus avantageux. Le cabinet « Y » est le plus avantageux : 23 800 D contre 31 800 D, soit une économie de 8 000 D, c'est-à-dire 25,16 % du coût de l'offre « X ». L'écart tient à la structure de la facturation — « X » facture par tête et par jour, ce qui pénalise un groupe de 20 personnes, alors que « Y » forfaitise.

3. Coût net après homologation. La ristourne porte sur le seul coût pédagogique, soit 22 000 D pour le cabinet retenu : 22 000 × 20 % = 4 400 D. Le coût net supporté vaut 23 800 − 4 400 = 19 400 D. L'homologation allège donc la charge de 18,49 %, ce qui rend le plan nettement plus supportable ; il faut cependant vérifier que les conditions d'homologation — durée, contenu, organisme agréé — sont bien remplies avant d'inscrire cette économie au budget.

Méthode / Automatismes
  • Traiter les catégories de la plus haute à la plus basse : une promotion consomme un effectif en dessous.
  • Compter chaque promotion interne deux fois — une entrée et une sortie — et vérifier que la somme des mouvements internes est nulle.
  • Contrôler l'effectif total disponible : il ne doit différer de l'effectif actuel que des sorties définitives (départ à la retraite, démission).
  • Un besoin négatif est un sureffectif : il se commente, il ne s'annule pas silencieusement.
Pièges classiques

Oublier la sortie liée à une promotion interne et gonfler la catégorie d'origine ; appliquer la progression aux cadres quand l'énoncé les exclut ; confondre besoin prévisionnel (la cible) et nombre à recruter (l'écart) ; arrondir un effectif vers le bas alors qu'un poste manquant se recrute en entier.